Hasta ahora hemos hablado de qué es innovación, cuales son las variables clave y profundizaremos un poco sobre eso. Ahora se trata de hablar ahora de cómo generar espacios innovadores.
Vemos este video de Youtube de una coreografía.
http://www.youtube.com/watch?v=7JL-C8GrSlA
Una lectura y unos aprendizajes. Vamos a ver cuál es nuestro punto de partida hoy.
El trabajo en equipo, ¿Por qué es?
¿Por qué es, para qué es?
Reducción de costes. La sociedad evoluciona a través de la reducción de costes. En la coreografía se gastaba mucha energía. Era un trabajo en equipo, no en grupo. Los trabajos en equipo producen uniformidades y te llevan hasta la exaltación. Los que estaban aplaudiendo, no sólo aplaudían porque les había gustado, sino porque reflejaba su espíritu nacional, se identificaban con el baile. Es lo mismo que cuando hay mucha gente que ve un desfile y se le pone la carne de gallina.
Un desfile, de militares, se le pone la carne de gallina, es lo mismo; tiene el mismo sentido. La carne de gallina, ese tipo de “carne de gallina” normalmente es lo que se quiere buscar en las organizaciones: Que todos sean razonablemente uniformes, lo más uniforme posibles; como por ejemplo disciplinas olímpicas, como la natación sincronizada.
Ver en Youtube la actuación de las españolas en Melbourne en 2007 Las chicas de sincronizada, ¡¡¡ qué "fieras" !!!
Hay que ser muy exactos para eso, esa exactitud, ese detalle…
El grupo lo necesitamos para coordinar, cooperar, ahorrar energías – en términos relativos-; pero como todas las cosas significan inicialmente un esfuerzo adicional. En términos económicos inversión tiene que ver con que uno tiene una maquinaria y quiere mejorar la maquinaria entonces tiene que invertir un monto de dinero para mejorar esa maquinaria, ¿no? Pues lo mismo ocurre con el grupo; con el grupo tenemos que hacer una inversión. Una inversión elevada, inicialmente, para poder comprenderlo, porque sino podemos comprenderlo difícilmente tenemos que trabajar de manera coordinada. Al principio trabajar en grupo normalmente es muy poco rentable, hasta aumenta los costes. Hasta que se aprende lo elemental, cuesta. Y además sobre todo porque nosotros tenemos unas maneras determinadas de organizar grupos. De manera espontánea organizamos grupo de unas maneras determinadas y no de otras.
LOS SUPUESTOS BÁSICOS
Las maneras en las que explica BION en su artículo que nos organizamos son grupos básicos, grupos de supuesto básico espontáneos. Es como tú te organizas. En esos grupos normalmente hay unos que mandan más que otros. Normalmente hay líderes.
Y a veces hasta ideologías detrás de todo eso. Pero dentro del grupo se forman parejas. Los grupos no sofisticados de trabajo, son ese tipo de grupos. Napoleón se organizaba muy bien para atacar. Pero era un horrible líder para defenderse, por eso cuando tuvo que defenderse lo arrasaron. No es igual el líder para atacar que el líder para defenderse. El líder para atacar, en el Barça puede ser Messi o Eto’o; pero luego hay líder para defenderse como Puyol. Hay líderes para cada cosa. Son diferentes. Cuando hay líderes, lo importante es el papel del líder; es uno de los elementos.
¿Qué organización que funciona a través de líderes?
La más prototípica de ataque fuga, es el ejército. El ejército funciona a través de un sistema que no se comprende muy bien. Cuando los militares españoles van hablando de que van a cooperar, no se les entiende nada. No parecen militares. Uno se imagina a un militar defendiendo, atacando, sacando la pistola (que es lo que hacen) pero ellos se creen que van de cooperación porque van por las Naciones Unidas.
En cualquier caso el ejército es una institución prototípica, pero no es la única institución que utiliza eso. Una empresa funciona a través de una jerarquía, y de un liderazgo. A veces un liderazgo hasta más extremo que el del ejército. Entre otras cosas porque es un liderazgo tremendamente interesado; en el uno es patriótico, el otro es más interesado. Al final para conseguir resultados en corto plazo tienes que tener sistemas muy jerarquizados. Pero nunca aparece un sistema de jerarquía solo, casi siempre el líder tiene una ideología, un “algo” en lo cual sustenta sus pasos.
Un partido político teóricamente es un modo, una ideología y un grupo de personas. Pero no es cierto, después hay un líder dentro de eso. Entonces, lo que produce la dependencia normalmente no es tanto un grupo de subordinación y liderazgo sino lo que produce la dependencia es la ideología. La gran dependencia de nuestra sociedad es el regreso producido a las formas religiosas más radicales. Sobre todo aquellas que son monoteístas y cuantas menos imágenes tienen, peor.
La iglesia representa muy bien el proceso de dependencia. Una ideología, un dogma. Hay ya no es casi una ideología es un dogma.
La ideología casi siempre se acaba convirtiendo en dogma y los partidos políticos, pero nunca es un dogma tan dogma como la religión, donde lo que se trata es en creer lo que tú has visto. En los partidos políticos la idea es más de buscar un objetivo lejano, que todos seamos iguales, que todo el mundo sea libre, que tengamos un gran horizonte, pero no es tan rígido como es el dogma.
El dogma nos impide la libertad. Nos desarrolla dependencia.. Pero, nunca parece un sistema jerárquico separado de un sistema; es difícil que aparezca un sistema dogmático, están casi siempre unidos, mezclados, aparecen mezclados. Las organizaciones son una mezcla de los dos. No solamente de los dos, sino también del tercero, todos nos emparejamos.
¿Qué hacemos cuando nos emparejamos? (Tercer modelo, el de emparejamiento)
¿Cómo nos comportamos cuando nos emparejamos? ¿En qué convertimos al “otro” cuando nos emparejamos? Lo convertimos en un modelo, en una idealización. No vemos la realidad, vemos un ideal del “yo”. A veces hay un autor que lo lees y lo das a conocer, te gusta... y lo idealizas… también puede ser. Uno lee un autor, le ha gustado mucho y está casado con él. Parece extraordinario. “Max Webber. ¡Genial!” Y no ve otros.
Cuando nos enamoramos, cuando nos emparejamos, aunque nos enamoremos poco, uno de los elementos más importantes es ese mecanismo que es propio de las parejas de idealizar. Después de períodos de alta idealización luego vienen períodos de terrible demigración. Es verdad que esas cosas hay muchas parejas que lo superan, evitan el conflicto extremo, pero la mayoría de la gente lo hace así. En una organización hay montones de emparejamientos. Las organizaciones uno liga y además al ser una institución de poder y de dependencia y subordinación, lo que ocurre constantemente es que hay alianzas contra o a favor de.
Por eso la mayoría de las organizaciones – y los que son más exagerados en eso son los partidos políticos- actúan con grupos de amigos.
Es decir Zapatero no ha elegido a los mejores del partido socialista, sinó a los mejores amigos del partido socialista, para estar alrededor suyo. Pero no es Zapatero, es Zapatero, Aznar… eligen a los mejores amigos, aquellos que supuestamente no les van a traicionar. Con lo cual lo que están es asegurándose de alguna manera un poco la reproducción de la escala de poder, que es lo que de alguna forma se busca normalmente. La amistad unida a la llamada fidelidad, se acaban convirtiendo en elementos básicos de esos procesos de alianza que normalmente se generan a través de lo que es una pareja cuando son relativamente ideales. Por ejemplo, el líder de Microsoft y el líder de Maquintoch empezaron juntos, en un garaje…
La etapa guapa de Felipe González y de Guerra, en la que se llevaron bien (1982- 86) eran una pareja perfecta: uno era más gruñón; el gruñón es el segundo, cosa q se parece mucho a lo que se parece más el segundo. Es lo que pasa en la pareja actual española.
Siempre hay parejas. Las parejas tienen un componente de liderazgo fortísimo, porque idealizan. Es decir, ¿Tú que buscas cuando vas a votar? Que alguien por lo menos te venda una pluma de cara al futuro. No buscas que te den mañana las cosas. Buscas que te emocione un poco, que te motive, que te enganche… y para eso necesitas idealización. Por eso se habla tanto en la izquierda de utopías, porque buscan la idealización, te gustaría un mundo mejor… Lo difícil es encontrar ese mundo mejor; pero el ciudadano está dispuesto a pagar con votos por un mundo mejor.
Cuando se habla de CAMBIO, como ha hablado OBAMA, como logró hablar Felipe en su momento y ganó con la palabra CAMBIO, La gente vota. Votas por cosas que son ideales, no votas por cosas reales. Cuando te aparece un tío serio y te dice las cosas que están ocurriendo el porcentaje de votos que se lleva es un 3%, y si se los lleva.
Al principio de la transición se presentaron a las elecciones gente muy seria, con discursos muy floridos, muy hermosos y todo muy serio y muy bien hecho y no sacaron ni el 1%,
Los partidos verdes, ¿cuánto sacan? Están hablando de realidades, pero es una realidad siempre muy triste la de los partidos verdes, porque las cosas van a peor. La gente no quiere saber mucho de que las cosas vayan a peor. Cuando tú tienes una buena pareja o un buen grupo, tiene una gran ventaja. Luego igual dentro de una empresa, va mejor. Entre otras cosas porque de esa manera funcionamos todos. Esa sería la idea básica que tenemos que comprender.
Es difícil para nosotros hacer un grupo de trabajo, porque casi todas las variables automáticas e internas te llevan a organizar grupos dependientes, con liderazgo… por eso la mayoría de las experiencias que se tienen trabajando en grupo son malas. Porque siempre se encuentra uno con dificultades, con situaciones donde uno manda demasiado, otro se alejaba todo lo que conllevan los tres supuestos básicos.
¿Cuáles son las condiciones mínimas para pasar de grupo a grupo de trabajo?
Son básicamente dos condiciones principales:
1ra Condición. Necesitamos conocernos.
Se necesita que la gente se conozca y que desarrolle a un lenguaje mínimamente común, que se entiendan. No que tenga la misma idea de las cosas sino que se entiendan. Lo importante es que se entiendan una parte y que se toleren en el resto, y que aprendan del resto. Casi nunca dedicamos tiempo suficiente para que la gente la conozcamos trabajando.
Cuando te conoces hay menos rupturas, menos transiciones locas. Conocerás a tu padre cuando tengas 32, 33 años. Estarás en la fase de re idealizarlo. Después de un tiempo empezarás a verte tú como era él. Ese proceso necesita un tiempo. Es decir, nosotros no conocemos a nuestros padres, o nuestros padres no nos conocen a nosotros.
Tienen una idea de lo que ha sido su vida y tienen una idea de lo que quieren para ti. Que por supuesto quieren lo mejor para ti mejor que para ellos (en la mayoría de los casos).
Lo cierto es que han aprendido un oficio, que es el de ser padre, que no debe ser nada fácil. Es un oficio difícil. En donde se han equivocado haciéndolo con vosotros. Y lo mismo ocurre con los hijos. Hay todo un conjunto de interrelaciones que hacen difícil el que nos conozcamos realmente. Empezamos a conocernos con relativa madurez. Ya conocemos a nuestros padres cuando son demasiado mayores.
Por eso dicen que “Eres mejor hijo cuando tienes hijos” Los hijos te hacen madurar, e inmediatamente empiezas a verte a ti de una forma más real. El tiempo es fundamental. Nos conocemos con demasiada lentitud.
¿Cuántas personas en la etapa de la adolescencia no están enfrentados con sus padres? Hasta siendo del equipo de fútbol distinto. O no viendo el partido de la misma forma. Necesitamos conocernos, es muy importante.
2da CONDICIÓN: Necesitamos información. En un grupo se necesita información sobre dos cosas:
1ª) Tenemos que saber a dónde vamos. Algo de a dónde queremos ir, a dónde nos lleva todo esto…
2ª) Necesitamos información de la actualidad, de lo que estamos trabajando, de lo que estamos estudiando, etc. mucha actualidad. Estar al día de las cosas, no que te sientas mal conociendo eso. Son dos condiciones.
La mejor manera de crear un espacio para conocernos es tener un proyecto en común. La tarea es la terapia principal para generar grupos de trabajo. Si no hay tarea se convierte en falta de sentido de la realidad, discusiones, rutinas… la tarea nos aglutina. Nos permite saber en qué trabaja el compañero y se desarrolla una función fundamental, que es la función “dadora” que quiere decir que “das“sin estar esperando que te den, las cosas están empezando a cambiar a tu alrededor. Por supuesto alomejor no tienen un efecto inmediato, porque la gente está más bien acostumbrada a recibir. Pero la idea básica es que uno tiene que dar ejemplo para crear un espacio libre.
Esos elementos mínimos son los que en clase se han intentado trabajar inicialmente. La semana anterior tuvimos una reunión en la que hablamos de un tema abstracto, frío, que no había que comprometerse para nada, que era hablar de qué era la innovación. Hemos hecho distintas reuniones que nos han permitido irnos conociendo, hasta que ya por fin encontramos un tema adecuado en función de nuestra necesidad y unos compañeros que estaban interesados en hacerla suya: Tenemos un proyecto. Hemos tardado bastante en llegar donde estamos, y aun así muchas de las cosas que hemos visto no las hemos comprendido del todo porque nos habíamos olvidado de ellas. Esto todo es una cuestión de práctica, no es cuestión de acordarse. Uno tiene que practicar esos puntos: Conocimiento mutuo, puesta en común, aportación… luego ya mezclaremos pero primero se trata de aportar. Esas son algunas de las cosas interpretadas a modo de R. Carballo. Las cosas tienen tantas aristas que uno puede verlas desde sinfín de perspectivas.
CONTENIDOS VISTOS HASTA AHORA (pocos pero sustanciales)
No se trata de cargar nunca el buche, pero se trata de dar aquello que es fundamental.
1. Desarrollar una mentalidad innovadora:
¿Cómo? La búsqueda. Consultando bibliografía, para tener las bases y ponerlas en común para desarrollar ideas. Estar actualizado con la información. Tener claro qué es la innovación, que no es solo investigar. Se trata de preguntar, escuchar y analizar. La clave: EL ANÁLISIS.
El punto de partida es ¿Dónde estamos? Es una preocupación que debe existir constantemente.
El punto de partida de cualquier cosa es analizar. Hay que interpretarlo. El punto de partida de cualquier grupo es el análisis de la realidad. Si todos los días nos preguntamos donde estamos, podemos tener un análisis y llegar a la interpretación.
El grupo es tremendamente eficaz para analizar. En qué lugar estoy, donde estoy y trabajar sobre eso. Ahí me va a decir lo que sería razonable hacer. Lo que haría falta enfatizar, lo que me falta, lo que no me falta. Adquirir sentido de la realidad es exactamente igual que empezar a cambiar; recordemos la cita célebre:
“La verdad es siempre revolucionaria” (Gramsci).
Pongamos la verdad es como la interpretación de la realidad, una verdad con minúscula, por supuesto, es muy minúscula, no tenemos verdades totales. Si yo quiero innovar tengo que analizar. El trabajo, se hace un esquema y se termina analizando a través de una interpretación.
Para eso hay esquemas complicados, pero hay esquemas muy simples como el DAFO. Habría que experimentarlo.
PUNTOS IMPORTANTES GRUPALES:
- Conocer a la gente y desarrollar un lenguaje común a través de una tarea común
- Saber a dónde queremos ir y vinculado al primer punto de la innovación que es analizar y comprender.
- Lo revolucionario no es hacer planes, lo revolucionario es analizar. Los planes casi siempre salen de nuestras ideas. Las ideas no tienen precio.
Hay montones de ideas, lo que no tenemos es conocimiento de lo real. Hay que buscar necesidades reales.
Añadamos algún punto más….
- El concepto de “Cliente” es fundamental, está vinculado al concepto de necesidades sociales. Y no lo expresa la idea de ciudadano, ni otra idea similar; no hay.
El cliente lo que expresa sobretodo es la necesidad.
En un supuesto teórico, neoclásico, el cliente lo que es, es la demanda. Y la demanda lo que expresa es en libre competencia es quien maneja el mercado. Aún en situación de monopolio el cliente maneja el mercado; de manera inconsciente, pero lo maneja. La presión que se produce por ejemplo ahora tenemos una banda ancha de pena. Pero hay una presión social por este tema. En nuestro país que protestamos mucho pero que no hacemos efectivas nuestras protestas, pasa lo que pasa.
Nieder es un personaje del mundo norteamericano, como Chomsky también. Estos no salen en la tele. En una sociedad como la anglosajona es muy facil aglutinar. La gente aglutina, se asocia, nosotros no nos asociamos. Solos ante el poder no somos nadie, pero asociados somos muchos. En las asociaciones de consumidores si fueran más democráticas (que no lo son) tendrían una fuerza mayor para defender intereses en determinados casos que no los tienen.
Los Clientes mandamos algo, pero en cualquier caso hay que desarrollar una cultura de esas características, nos lleva desde las formas agresivas a las formas de intercambio.
Cultura en general, de formas agresivas a formas de intercambio. Es un paso importante para el desarrollo de la humanidad. No es lo mismo un país como los llamados bárbaros… gente ganadera, con ganadería transeúnte, guerreando constantemente por una tierra que no tiene –ya que la tierra no es exacta porque tienes que andar de un sitio para otro- es un tipo de cultura, que no es muy diferente a la de oriente medio. Sigue siendo una cultura de ganado normalmente bobino, de desierto... todos los elementos se parecen muchísimos y configura un tipo de cultura agresiva que está vinculada a la ganadería.
Pasar de una cultura agresiva a una cultura de intercambio, es muy difícil. Normalmente se pasa de una cultura productiva, casi siempre vinculada a la agricultura, desarrollo de la agricultura y entonces aparece el comercio, que es el intercambio. El comercio no existe de la misma forma cuando no hay ganadería, es diferente, no funciona de la misma manera. No es un setting de las mismas características, produce también estados más agresivos. Es un problema histórico. El agricultor produce bienes, un conjunto de vienes para comer, para vivir, etc. No son tan agresivos además los bienes como los que salen de la ganadería. Comer carne no es lo mismo que comer otra cosa y “yo no soy vegetariano” comenta Carballo.
¿Dónde hay culturas de intercambio?
No hay una ruta desde las culturas agresivas hasta las culturas de intercambio pero hay ya culturas de intercambio, zonas donde hay culturas de intercambio, en Catalunya por ejemplo.
Tú hablas con un catalán y le quieres hacer un proyecto y él te discute el precio. Eso es una cultura de intercambio porque él valora. Tú hablas con uno de Madrid le pones un proyecto y hace lo siguiente: si le parece muy caro no habla contigo. Y si le parece barato, lo hace por el precio que le has dicho. Eso no es una cultura de intercambio, es una cultura de poder, no tiene nada que ver.
Tú te vas a Estambul hablas con alguien y está negociando contigo. Es que no te acepta que no negocies. El tema del intercambio es que es es un tema de más interrelación, tu te adaptas al otro y el otro se adapta a ti. Son formas diferentes de vivir a que sea o esto o no, o sí o no. Es una forma muy simple. Lo otro es una forma compleja. “Cuando las cosas se hacen complejas las guerras no existen” es una tesis de Carballo.
Es mucho más satisfactorio discutir las cosas, negociarlas. Las dos partes tienen intereses, lo que pasa es que dependen
Hablamos por tanto de dos tipos de culturas que nos generan posibilidades mayores o menores de cara a procesos innovadores, son como componentes ambientales que favorecen o reducen la capacidad innovadora. La cultura ganadera es una cultura que produce cosas deslumbrantes, normalmente artefactos. Es una cultura de artefactos. La cultura agrícola produce cosas no deslumbrantes pero profundamente útiles. En los museos te puedes dar cuenta que en la cultura agresiva siempre ves cosas deslumbrantes, como un cohete que va a una velocidad tremenda.
Las cosas que normalmente tienen que ver con el mundo agrícola y el mundo del intercambio la utilidad se justifica a través de justamente eso, que tienen que ser cosas útiles. En la Emilia Romania es una cultura agrícola, 100%, de una productividad inmensa, con unos productos preciosos... vas a los mercados y ves unos colores, una cosa preciosa… te vas al campo y tres cuartos de lo mismo. Los Etruscos, que son el origen de la Emilia Romania, lo que más les gustaba era la gente que estaba gorda. Comían mucho y las figuras que aparecen pintadas en los distintos museos están bien robustas.
Históricamente eran productos que daban mucho porque ahí está el Po (el rio Po) es el más importante de Europa, tiene una desembocadura de 200 kilómetros cuadrados. La gente, encantadora. En Emilia Romania era una gente encantadora. En cambio en Milán, la gente era insoportable igual que en la Toscana eran gente insoportable, porque es un mundo de olivos; Llegas a Florencia y no puedes entrar ni en el Duomo porque da la vuelta a la mitad de la catedral.
En cambio en Emilia Romania se desarrolló la cultura etruscra, extraordinariamente potente tanto en términos artísticos como en términos de intercambio. Ya llegaron a procesos pre innovadores en aquellas épocas. Todo estaba en su sitio, los ayuntamientos todos comunistas. Lo mismo lo observas en el río Yabsé, lo observas igual en el Nilo. De igual forma se observaría si no fuera por tantas guerras en la intersección entre el Éufrates y el Tigres (la antigua zona Mesopotámica, la gran cultura). Culturas agrícolas, AGRÍCOLAS, son las que sustentan el desarrollo del intercambio.
La agricultura en el neolítico aparece a partir del asentamiento de la mujer. Es una necesidad fisiológica y social el cómo se va desarrollando en términos análogos, el asentamiento tomado por el poder, y los poderes no son femeninos, normalmente se acaba instituyendo como masculinos. Se van concentrando paulatinamente los poderes, aglutinándose en situaciones de poder que normalmente suelen ser explotadoras para las mujeres.
La mano izquierda es importante. Los grupos son importantes, no son ganadería. El cerebro derecho suele ser más racional, más dubitativo, más científico; sin embargo el izquierdo es más emotivo, más para la guerra. Por eso decimos normalmente “mano izquierda”. Eso tiene mucho que ver con los procesos innovadores.
CRITERIOS METODOLÓGICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE INNOVACIÓN
1er CRITERIO. LA VOLUNTAD
“LAS COSAS NO CAMBIAN PORQUE NOSOTROS EN EL FONDO NO QUEREMOS QUE CAMBIEN” (Confucio).
La mayor resistencia al cambio está en nosotros mismos.
2do CRITERIO: HACER INNOVACIÓN.
¿Cómo se hace innovación? HACIÉNDOLA. Es redundante. Pero el fundamento está en esos tres parámetros:
1- ATREVERSE.
2- MÉTODO. CAMINANDO SE HACE EL CAMINO
3- TENER UN MONITOR. Lo mejor es tener a alguien que te ayude.
Si se ha puesto el ejemplo de las culturas contrapuestas es porque de alguna forma hay determinadas condiciones que favorecen el desarrollo de los procesos innovadores. Esas condiciones se pueden “alterar” –por decirlo así- tenemos método y tenemos a alguien que nos ayude a desarrollarlo. Pero si las condiciones de procesos innovadores son básicamente experienciales, dejar que uno tenga su propia experiencia.
La mayoría de los procesos son innovadores por su propia naturaleza y necesita de un conjunto de recursos que le acompañen. El atrevimiento o el aprendizaje hay que sumarle el método y por supuesto la existencia de alguien que le vaya guiando ayudando a referenciar el proceso
3er CRITERIO, EL DE PRUEBA – ERROR:
Significa que hago una prueba, testando lo que voy haciendo.
“Lento es el enseñar por medio de la teoría pero breve y eficaz por medio del ejemplo” SENECA
El método científico testa constantemente lo que está haciendo.
CUATRO NOBLES VERDADES (Buda)
1. El sufrimiento forma parte de la vida.
2. El sufrimiento tiene una causa, no ocurre por accidente, ni por azar.
3. Podemos descubrir la causa y romper así la cadena de casualidad para evitar el sufrimiento.
4. Podemos ejercitarnos para alcanzar el fin propuesto en el tercer punto.
Es lo mismo que hacen en el círculo de calidad. Es una forma razonable de adelantarte a lo que pasa. La vida en general es sufrimiento, es muy importante empezar desde esa posición.
La innovación en sí misma es un camino inacabable.
"LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO"
Recordamos algunas frases célebres contemplando el esquema anterior que nos proporciona Carballo.
“SI NO HAY UNA POSICIÓN DEPRESIVA NO EXISTE CONOCIMIENTO” (David Klein)
“NO DEJAREMOS DE EXPLORAR Y EL FINAL DE LA EXPLORACIÓN SERÁ LLEGAR AL PUNTRO DE PARTIDA Y CONOCER EL SITIO POR PRIMERA VEZ” (T.S. Eliot)
“SI TE OLVIDAS DE LAS COSAS TIENES LA OPORTUNIDAD DE VOLVER OTRA VEZ A EXPERIMENTAR ESA SENSACIÓN” (Nietzie)
“EL TRABAJO NOS EVITA TRES GRANDES MALES: EL ABURRIMIENTO, EL VICIO Y LA POBREZA” (Voltaire)
EL BUEN MAESTRO ES EL QUE SABE EXTRAER UNA NUEVA VERDAD DE UN SABER ANTIGUO” (Confuncio)
